三种现象
世界上有三种现象：
随机、递减、递增。
无限脑洞发现餐饮这个行业里也是这样。
随机：
不知道怎么就火了，然后就没有然后了…
递减：
刚开始火得不行，然后火焰逐渐沉寂，最终随青烟而散去。
递增：
一开始没有什么人注意，然后慢慢地开始了成长，随着时间成长为一片森林。
比如：
黄太吉、桃园眷村、海底捞，就是这三种现象的代表。
是什么样的因，引发了这三种现象的果呢？
败因果
当一个人把自己当成判定真理和知识的法官时，他将在上帝的嘲笑声中毁灭。
—— 爱因斯坦，1952年
这次的疫情，给了我们重新认知世界的机会。
让我们有机会理解到商业成败的逻辑关系：
1、由外因和内因共同决定；
2、外因大于内因；
3、外因决定内因。
新冠疫情期间，不管你是海底捞还是街边苍蝇馆，都受到了重创。因为外因大于内因。
德鲁克一直说的“企业内部一切都是成本，利润来自于外部。”外部，指的是市场。因为外因决定内因。
但是，我们的决策真的是从市场出发的吗?
在这些决策里，有多少是自己主观视角、内部思维的Want？又有多少是客观视角、外部思维的Need？
餐饮本质
在有限的时间、空间内，向有限的客群，提供有限的产品及服务所得到的收入，覆盖相应成本后的利润以回收开店投资，并能够可持续的良性经营。
我们由此发现单店可持续发展的难题：
1、客流被市场不断打散和稀释；
2、定价被竞争环境不断地干预；
3、综合成本却又在持续地上涨。
而我们常走的弯路大致是：
1、因为希望获得更多的客群，却付出了边际效率递减的代价；
2、因为希望提供更多的产品及服务，也带来了边际效率的递减；
3、因为过多的资源配置在开店前，在实际经营中，当外因变化而需要进一步优化资源时捉襟见肘；
4、因为过度关注某些细节的精进，丢失了全局观，没有从更高效率角度对全局进行结构性优化和提升。
决定餐饮经营结果的，也是外因和内因。我们把大部分资源都配置在了内因，而忽视了外因。
那我们怎样才能进行更客观、理性、科学的资源配置呢？
铁三角
回到全局观角度，我们可以审视这样一个“铁三角”。
铁三角之一：商圈选址。
一个会钓鱼的人，什么情况下钓得到鱼？
其一，去鱼足够多的地方钓鱼；
其二，一起钓鱼的人不能太多；
其三，鱼塘的门票还不能太贵。
鱼，是你的目标客群，而不是客流量，高铁、火车站客流量足够大，但开个私房菜显然也是没有活路的。
现在很多的商圈，鱼确实不少，但也架不住钓鱼的人太多。当然，还有一些挺奇怪的商圈，钓鱼的人比鱼还多。还有就是钓鱼池塘的门票，是否已高得离谱。
得亏这次疫情，万达王爸爸开了个好头，让原本铁板一块的甲方，终于开始有了一些市场思维。
我们可以自己复盘一下，再结合身边的品牌，会得出很有趣的结论：
1）凡是业绩还行的，都符合以上三条；
2）凡是业绩出现了问题，都是因为触碰了以上三条中的一条或几条。
这是一道选择题：
是按规则选择适合自己的铺子？还是心存侥幸开了再说，愿意收拾最终的一地鸡毛？
商圈选址，而不是门店选址，是基于商圈给门店选择适合的商铺。
外因大于内因。要拯救选址失败的门店，无异于推倒重来。
铁三角之二：成本结构。
虽然营业额不错，但就是不赚钱。
成本结构出问题，这也是很常见的。
成本结构指的是，在一定销售收入内，扣除各项成本占比后的净利润率。
特别要注意的是净利润率，是百分比，而不是净利润金额。
建议最终的净利润率不低于20%。
常见的案例是，毛利率55%、租金25%、人工30%，还有其他能源和杂费，这种成本结构怎么做都是亏损的。
用黑笔划不出红线条，用红笔划不出黑线条。
用亏损的成本结构做不出盈利，用盈利的成本结构做才能不亏损。
铁三角之三：单店投资。
单店投资可理解为，开一家店所需要的资金（不含租金，因为租金作为经营成本，被每月的营收分摊）。
假设净利润率为20%，那么5个月的净利润就是一个月的营业额。
如果单店投资金额约等于2个月的营业额，那么这家店的回收周期就是约等于10个月。
有不少的店营业额不错，但是一个月做25万，净利润率只有5%，外加单店投资在200万，那么回收周期就是160个月，还不如存银行买理财产品……
为什么称这三者是“铁三角”，是形容这三者之间的关系。
正如前面如说，外因大于内因，外因决定内因。
当商圈选址错误，内因小于外因，几乎无法救回；当成本结构不佳，或者单店投资额过高，就会拉长回收周期。
一旦拉长回收周期，对于瞬间万变的外部环境来说，充满了更多的不确定性，风险大大增加。
所以，我们要在外因上，找对适合自身生存的商圈、商铺位置来开店。在内因上，则要学会优化单店投资、按合理的成本结构来经营。
这样我们的成功概率，就有了提升的加速度。
总结
做餐饮怎么才能赚到钱？
知道真相，了解本质，然后就是
1、不去做让自己赚不了钱的事儿；
2、持续做对的事情，持续纠错；
3、基于以上两点，赚钱只是时间问题。
