为了配合6月在上海国家会展中心举办的食品创新展，目前所服务的公司需要在展会上发布一个行业解决方案的白皮书，以更好的推动企业的发展。为了避免自说自话的尴尬，需要找一个相对权威的第三方研究咨询机构进行联合编写和联合发布。为此，公司领导还特意争取了一笔说得过去的预算。但是尴尬的是，在询问了一些行业内、外比较知名的第三方研究咨询机构之后，才发现由于售点生动化领域的相对小众，诸多研究机构缺乏历史数据的积累而导致项目的搁浅。

在发奋自力更生，依托自有资源编写、并完成的同时，不由得发出了如题般的感叹：为什么售点生动化行业没有跑出元隆雅图和电声营销一样具有影响力的上市领军企业？

如此，才能避免“养在深闺无人识的尴尬”！

01、为什么售点生动化行业没有跑出元隆雅图和电声营销一样的上市领军企业

有同事在看了订阅号上的文字后，询问了我这样一个问题：

为什么，要在生动化文字前面加上售点两个字?

对此，只能是从传播学的角度来进行阐释。只有先清晰的界定自己，并形成自己独特的文字标识后才能更好的区隔友商和传播自己。事实上无论是售点、还是焦点，或者还是元媒体的说法，都是不同公司在构建自己话语权的一部分内容。

透过现象看本质，不同公司语言范式背后的实质都无法逃离一个精典的营销词汇——终端。终端可以定义为：商品从生产厂家到真正购买者手中的最后一环。终端可以是零售场所，也可以是人员直销、厂家直销、邮购、展览会直至有购买能力的消费者。狭义的终端是指商品的零售场所。如果没有特别说明，本文中所讨论的终端主要是指狭义的终端。

然后，围绕终端这个快消品行业转化的核心阵地，不同的营销公司依据自己的DNA和擅长的领域展开了堪称“三国演义”一般的“捉队厮杀”。

依据主要服务领域内容的不同，主要分为以下三类：

售点活动推广类：以广东的电声股份为代表，通过项目招投标提供精准的场景体验营销服务，向上游和下游销售延伸，形成全案营销服务能力。电声股份2010年成立，2022年营业收入23.04亿，是A股首家独立上市的体验营销服务商；

PPG礼赠品类：以北京的元隆亚图为代表，通过先与下游客户签订协议，获得订单，再委托上游工厂生产或直接向经销商采购产品，最后销售给客户以差价和创意实现收益。1998年成立，2022年营业收入32.90亿，是促销品行业龙头企业，也是行业内第1家A股上市公司；

售点生动化服务类：主要业务是为国内、外的头部企业提供线下流通、商贸和特通渠道的生动化策略、设计和制作安装培训服务。目前业内还没有礼赠品如元隆亚图、售点活动推广如电声股份一样具有强行业影响力的头部公司。更多的是服务一、二家核心客户营业收入在百万、千万级的中、小规模的公司。

正是如此，才有了行文开始时，“养在深闺无人识的尴尬”。

掉掉书袋，秀秀经济学功底！

经济学教科书里面（想不起是那本教科书了）对市场分类有“无领导产业”的说法。其含义在于由于低市场进入门槛及规模不经济的原因导致无法通过规模化的生产而成为行业领军企业的情况。

典型如：地方名优小吃！由于此类行业存在以下特征：

• 不存在规模经济效应或者经验学习曲线；

• 运输成本和储存成本过高及不稳定的销售波动；

• 多样的市场需求或者新兴市场不存在大规模市场的条件；

为此，行业就只能通过“小而美”的方式进行生产运营。

那么，同样是非标的产品，以及同样是面对多变的不同市场主体的需求，售点三兄弟的其它两个兄弟售点活动推广类和PPG礼赠品类的公司为什么能跑出营业收入超过20亿的上市领军企业呢？

02、要想破局？首先需要躬身入局，才能担当有为

对标售点三兄弟所服务的领域，“无领导产业”的三个显性特征，除了“不稳定的销售波动”以及非标产品“多样的市场需求”这2个条件具备以外，其它的典型特征并不完全成立。

如此，售点生动化领域在经济学理论上完全可以通过技术或者资本的进入实现产业价值上的腾飞，跑出行业里面营收超过10亿的龙头企业。

如何操作？路径如何？可以参考一下古典的畜牧业案例和当代的疯狂小杨哥的案例。

前者已经被各种教科书讲透了，说的是由于各种条件的限制，畜牧业这个行当多由个体农牧民经营，但是随着技术的进步，规模化的农场得以实现，然后整合下游乳制品和肉类加工行业，最后才有了头部企业和品牌商品的出现。

疯狂小杨哥、李佳琦、薇娅和罗永浩的案例则更有说服力。短视频直播赛道本来就是遵循的“赛马”原则，需要的是依据漏斗机制进行持续迭代的流量筛选。基于人性的“财富效应”原则，平台商为了吸纳各种资源的进入，必然需要选择“头部选手”进行标杆示范效应的打造，进行各种资源的倾斜。然后，则是各种热搜榜的营销事件的持续曝光。

以上2个案例，虽然所处的行业和领域不同，但是共性的特征是资本和技术对原有制约“无领导产业”要素的突破。畜牧业案例是养殖技术的突破，导致工业化大规模生产的可行。以疯狂小杨哥等带货主播成功案例则是资源聚焦之下“货找人”商业逻辑对“人找货”商业逻辑的根本突破。

那么，制约售点生动化领域跑出头部公司的要素又是什么呢？以及相应的解决方案又该如何呢？

03、B2B电商平台，一种可能相对优化的解决方案

先看看乙方视角：

获客阶段：有效客户需求不足，缺乏足够的获客方式；难以精准剖析客户业务场景需求，导致服务内容重复低下；同时也存在代理商垄断客户资源情况；

转化阶段：企业内部（工厂和商贸公司）缺乏足够的专业人才对客户的需求提供针对性的专业服务；企业内部业务沟通协同存在问题，影响了客户培育和商机转化效率；

执行阶段：非标产品，产品质量难以保障；复合类POSM价格不透明，区域性采购价格不确定；缺乏全国性的执行团队，难以在全国范围内落地执行；

复购阶段：经营业务内容有限，无法提供复合性业务（调研、策略、创意、设计、生产、物流、安装和金融）导致客户转换成本低；缺乏将成熟客户转化为私域的有效工具，难以建立长期的信任关系；

售后阶段：行业管理体系不成熟，维权成本较高；缺乏专职的售后人员对产品质量和物流配送等方面存在的问题进行持续有效的跟踪维护。

小结：行业进入门槛较低，存在大量的“劣币驱逐良币现象”导致行业全链路上缺乏完全市场体的规范化标准运营能力，导致行业发展长期停滞不前。“吸睛”就好！

再来看看甲方视角：

交易前：IBM式的困境！大型品牌商有大量的供应商资源，但是在优质供应商评估和寻源方面存在困难；中、小品牌商供应商资源受限，加上信息不对称，进一步抬高了选择优质供应商的难度。

交易中：供应链冗长，多环节提高交易成本；数字化程度低，数据的采集和分析依赖人工，效率低；采购流程透明度低，易产生信息不对称的腐败现象；供应链协同性低，加大商品履约交付难度；品牌商供应链管理能力薄弱，容易增加物流成本。

交易后：前端调研、策划和创意设计，甚至打样能够得到有效的质量控制，但是在下沉到区域市场的时候，难以下沉到终端用户，会产生大量的次级终端服务商，影响整体落地质量；品牌商“保姆式”的全链路服务要求提升，除基本的采购服务以外，还需要金融、本地化和仓储物流服务。当采购部门同时对接多头的时候存在管理失效的可能。

小结：IBM式困境的另外一面，行业内没有IBM式的品牌供应商提供保姆式的值得信任的服务；中、小品牌商基于供应链半径的困境无法在大陆市场获得全面透明的信息和商业交易服务。

总结：一思维！甲方和乙方的共同痛点，制约售点生动化行业突破“无领导产业”的因素在于基于信息不透明、“劣币驱逐良币”的“获客难”和针对复合需求的全产业链资源整合的“交付难”。

如何解决？

某卷商对元隆亚图的商业模式给出了如下图的示意：

备注：资料来源于互联网，只供参考，不供商业参考使用。

依据品牌平台优势获得宝洁、奥组委等优质品牌商的商业订单，同时通过2B的商业平台优势整合十几个大类、上百个小类、逾五千种产品，一千多家供应商的供应链资源整合管理优势，通过品牌优势、平台优势、创意设计能力和客户资源优势构建优质的护城河。

因此，在售点同类型的标杆企业的示范效应之下，对于售点生动化领域有所作为的企业而言，应该参考同类型的案例，整合商业资源，突破原有的“获客难”和“交付难”的困境，通过工业互联网商业平台的建设获得质的突破。